图为北京迪信通商贸有限公司董事长刘东海、饭统网首席财务官赵学勤、北京荣昌伊尔萨洗染集团董事长张荣耀、酷6网CEO李善友(左起)做客新浪“创业潭”。

　　创业企业的成长宛如人在自己的身体里长大，面临三重修炼：其一聚焦生意，其二聚拢最优秀的人，其三创始人要有勇气让自己在组织里弱化起来

　　主持人：

　　李善友：酷6网CEO

　　策划：

　　《创业家》 周一

　　中欧商学院 高翔

　　酷6网 李善友

　　嘉宾：

　　张荣耀 北京荣昌伊尔萨洗染集团董事长

　　刘东海 北京迪信通商贸有限公司董事长

　　赵学勤 饭统网首席财务官

　　一个公司诞生那一刻，往往可能是几个人在一起规划一些业务，当这个公司从几个人做事情变成一个团队整体运作时，这是创业公司面临的第一关。在创业公司成长的不同阶段，组织扩张会遭遇不同的难题、困境，这就像一个人要在自己的身体里长大，如何冲破自己有形、无形的障碍，是一个创业企业不断的挑战自我、完善自我的过程。创业型企业应如何管理企业组织成长的不同阶段？

　　聚焦你的生意

　　(明确把你的生意聚焦在哪里，是成功商人的本能)

　　李善友：成功企业都是相似的，就像幸福的人总是相似的。不管什么行业也好，什么性质也好，一个成功的创业公司，成功的关键要素有什么？

　　刘东海：我曾经跟一个银行的行长交流过，他说企业管理可以总结为九个字，“人”、“财”、“物”，“产”、“供”、“销”，还有“责”、“权”、“利”。这九个字实际上把企业运营的各个方面都囊括了，企业实际上是一个小社会，你要处理方方面面的关系，把这九个字搞明白，我觉得这个企业基本上就能够运转得比较好。

　　赵学勤：第一，我们找到了一个很好的市场和一个比较好的模式。第二个，我觉得是人才的搭配。企业要发展，起步的时候在产品技术、业务销售、市场宣传方面等相关人员都能到位，就保证了这个公司能够比较正常的发展。

　　还有一个，饭统网当时做得比较早，所以在行业里占据了先发优势，这一点挺重要。先发就意味着人气有保证，尤其在互联网企业。其实在饭统网之后，大概有4、5家企业投资比我们要大10倍左右，但是由于它后发，在人气、发展方面都不如我们，最后陆陆续续基本上都倒掉了。

　　张荣耀：我想从两个方面来谈，从创业者的角度，我认为有三个方面：第一个是梦想；第二个是胸怀；第三个是毅力。从创业企业的角度我觉得第一是战略；第二是团队；第三是创新。

　　李善友：从早期、转折、发展到再发展过程中，公司要跨过几个槛，每个槛里面需要采用哪些不同的管理方式，需要注意的要素是什么？

　　刘东海：迪信通的发展经历了3个阶段。第一个阶段，1993年创业，刚创业的时候自己先有一个店，自己家里面的人去做。到了1999年开始推向全国，引入外部人才管理。在到2005、2006年开始引入投资，公司治理的规范性要求大幅度提高。

　　创业最初是没问题的，背水一战往往可以干得挺好。就我的经验来看，过了创业期的创业者会遇到一个门槛：企业大概做了3、5年，一般积累了几百万、上千万，这个时候你还愿不愿意坚持你的战略？你很有可能放下生意去享受生活，或者被别的生意诱惑，违背了最初的设想。有时候，我们可能因为创业时某一方面干得不错，就面临很多诱惑，觉得很多生意可以做。实际上不能做，不要因为自己能开店，就觉得自己什么都可以干了，聚焦你的生意还是很重要的。

　　另一方面也要考虑公司发展的核心竞争力，比如对我们来讲，我们有一个很重要的问题就是找位置，像麦当劳、肯德基一样，找到我们好的位置，这也是一门学问。另外还要考虑我们的产品或者服务里面有特色的东西。

　　赵学勤：饭统网的发展也可以划分为三个阶段。第一个阶段是从不赚钱到持平，这个阶段我们用了2年。第二阶段，是我们引进投资人，使我们的发展变得更快。到了现在是第三个阶段，我们面临着很多异地扩张与管理的问题。

　　从第一个阶段来看，诚信和品牌真的是非常重要。我们一开始就明确饭统网是为餐厅和用餐者提供服务的企业。所以我们做饭统网品牌的过程中，非常爱护这个品牌，比如说有任何用户的投诉或者餐厅的投诉，我们都是以协商的方式来解决，而跟我们同类的网站经常会有打官司的情况出现。这样的积累不仅帮助我们赢得餐厅的口碑，也助我们赢得了电信运营商的好感和口碑，因为他觉得我们是一个负责任的网站，不会产生很多麻烦，所以他愿意跟饭统网合作。

　　第二，我们当时有意识地控制的我们的会员店，上了饭统网站的店基本上卫生是A级和B级餐厅，卫生条件不好的我们都不上，这样用户就对我们网站上的餐厅比较信赖，我可以放心去用，所以在树立品牌阶段我们还不错。

　　到了第二个阶段是我们赚钱以后如何找到融资。确实我们这种模式在国内比较少，风投看了一圈以后就没有下文了。他们要投“伟大的公司”，就是未来的收入一定要10个亿以上才能叫伟大的公司，所以我们就思考通过什么样的模式能够做成一个伟大的公司呢？

　　当时我就对市场做了一些调研，做了一个简单的推论，因为整个餐饮市场目前是1万2千亿，未来如果以每年可能是以15%的速度增长的话，4年以后就可以到2万亿的市场，如果我们在2万亿的市场当中做到1%的话，那就意味着有200个亿是通过饭统网定餐介绍过去的，如果200个亿里面我收到5%的提成，就是10个亿。这是我写的一个故事，但是一定要有人证实他，恰好在日本就有这么一家网站，我看到他当时可以收入7个亿，所以我一下就找到了参照物，后来我们公司获得了日本投资公司的资金，因为他也看到这个了。

　　这个对我们的发展也起了相当大的作用，我们知道我们未来是朝哪一个方向发展，才能成为一个伟大的公司，而不仅仅说我们能把钱赚到了就算合格了。这是第二个阶段。

　　现在三个阶段，未来可能是对饭统网有比较大的考验，比如在一些地方，我们派过去的人前一两年还好，时间长了以后就失控了，回来一看一大堆烂帐，这对我们来讲，是一个很大的挑战，未来我们需要花更多的时间来做解决这些管理问题。

　　张荣耀：我大学毕业就开始创业了，当时最重要的一点就是要解决家里很多穷亲戚的就业，我创业的动机把就业放在第一位，挣钱是第二位的。我选择了连锁的模式。

　　我觉得做企业需要有梦想。我的梦想一方面来源于我对染洗技术的了解，1990、1991年的时候，我们运用大学的这些技术和名义来做技术开发，技术转换，做新型化工技术，通过技术领先占领市场。

　　另一方面是我觉得这个行业能够做大，1994到1996年，我发现皮衣越来越高档，但是解决他们的染洗问题的难度也越来越大，那个时候我到了意大利，发现那边有很好的技术，我们很坚决走到了国外，成为意大利公司的总代理，实现了从小作坊变成了一个跟国际企业相结合的公司。

　　到了企业发展的第二个阶段，我们开始做特许经营，特许加盟。这个时候我意识到品牌的作用。我一直都非常重视诚信和品牌。当时我们把自己直营店的运行、技术、培训包括我们聊过一些前景，以及未来自己内部的一些失败的教训跟加盟的创业者分享，希望把我们的品牌影响力变成可持续性的效益，变成美誉度。

　　最难过的门槛是人

　　(能不能抓住一个最优秀的团队，是创始人最大的挑战，这里面有做人的智慧及艺术)

　　李善友：你们感觉到现在为止，最难过的槛是哪个？

　　刘东海：我认为是关于人的问题，我相信世界上大部分人都有私心杂念，用人怎么用？怎么授权给他，同时还要制约他，我在这里面吃过亏。我的堂兄，我授权给他去管理，管一个省的生意，结果你会发现，如果你不监督资源，特别是从财务角度不监督的话，时间长了，他就觉得是自己的生意了。所以人怎么用、团队怎么管是一个持续存在的问题。比如说人才的引进，光引进还不行，光识人还不行，还要有一个赛马机制，这个机制怎么建立？怎么打破自己过去亲历亲为的做法？怎样授权、监督、制约非常重要。

　　赵学勤：对于我们来讲，未来最重要的槛一个是人才，一个是团队建设。

　　关于人才的招聘和管理，因为我和创办人臧力都不是做互联网出来的，我们对未来互联网的理解有局限性。像运营人才我们非常缺乏，因为我们两个在这方面都没有太多的经验。

　　另外人才招进来以后异地如何管理，新人和老人之间的融合和协调也是一个槛。新招聘的人是否认同饭统网现在的文化？新进来的人一定是能力比较强的人，按我们的说法都是个性比较强的人，是不是可以和我们现有的团队有很好的融合？这些问题反复发生，解决不好，最后人才就变成了企业的瓶颈。

　　我们经常说“相马机制”和“赛马机制”。相马机制，找到优秀的人到公司里面工作。但是光是优秀的人还不行，如果你把一匹千里马放进去，没有一个赛马机制供他们跑，也不行，要同时有一个赛马机制，怎样搭建一个平台，对每一个岗位、每一层级员工，给他一个培训、考核。通常我们很多企业都分各种考核，但是我个人认为还是要量化关键指标。当我们推行赛马机制以后，我发现分公司经理他会比我更加努力的去工作。这个公司的推动力就变成了所有的管理层，这是多么大的变化啊。但是如何能从相马到赛马机制实现转变，我觉得这是创业公司必须要过的一个槛。

　　你有勇气做产权革命吗

　　(产权革命不是根源于分享，而是根源于更大的获得)

　　李善友：我知道荣耀用了很长一段时间来思考关于股权改革的问题，这其实也是创业企业组织成长最重要的一个门槛，请教一下荣耀，有哪些成功的经验或者失败的教训？

　　张荣耀：创业初期，最重要的就是日常管理，更多的约束是钱和员工。刚开始创业的时候，家族是很有作用的，我们创立的时候30、40人，都是没有工资，没有奖金的。这是一个阶段，大家都很齐心，很团结。

　　但是紧接着到1999年的时候，我已经意识到自己不再像原来那样看上去那么聪明，也有失误，尤其是投资失误，因为之前我带着团队以百分之几百的速度扩张的时候，掩盖了自己管理上的不足，有意见也没人提，长期下去就变成一个人的公司了，其他人的意见形同虚设，所以必须用制度来约束你。怎么让制度有效约束自己，怎么才能约束到创始人自己呢？只能靠产权改革，我要把这个企业变成不再是我一个人说了算的公司。

　　只有产权制度改革了，别的事情才能水到渠成。如果永远都是家族式的、作坊式的，那么企业创始人听到的永远只是你想听到的话，人性如此，每个人都想听到恭维的，自己如何英明的话。比如今天请哪个专家吃顿饭，实际上他讲的是你本来就想听的，你永远都别想听到那些逆耳的，但对你可能会有关键性的大用处的话。

　　但是完成产权制度改革之后，你会发现这些话自然而然就来了，不想听也得听，因为其他人也是企业的主人。产权制度的改革使我感觉到过去几十年落下的东西太多了，我们在企业制度建设方面落下的东西太多了。是什么力量能催促企业创始人完成这一重要变革呢？我认为有两个方面的原因，一是市场来教育你，你到底要怎样去做，否则你就会被淘汰；另一方面，过去的家族股东结构也使得你对你的抱怨会越来越多，因为你原来是给大家一个非常高的回报，掩盖了很多管理上的漏洞，现在随着进一步往下扩张和发展，你完成的难度越来越大，后来就会发现，当创业者自己犯错误、公司面临困难，或者整个大环境不好的时候，都是一个建立制度合适的时候，同时也是逼迫你开始真正思考企业的困惑到底在哪里。

　　从2002年到2006年，我们公司一直在以产权改革带动所有制度的变革。在这个变革过程中非常痛苦，非常难，因为这一改革基本上会涉及很多利益大变革，非常艰辛。但是这个事情如果不解决，我宁可把速度放慢，我宁可做“小狗”里面跑得最快的，不要想做大象，时机不成熟，制度改革不到位，就不要做大象。从2006年开始，我们引进了4个中欧的同学，现在就是5个中欧的同学做股东。现在一切团队建设、战略管理，都按制度来，我自己感觉到我现在很不自在，但是企业真的上了可持续发展的轨道。

　　所以奉劝创业者到一定的发展阶段以后，一定要多听反对的和不同的意见，盲人摸象，总会有所不足，但是要全面解决企业的可持续性发展问题，一定要有一个良好的治理结构，这个治理结构的核心还是多元股东结构。

这标题有点恐怖。。。